Искусство и технологии. Рынок ArtTech-стартапов. Часть 2
ARTinvestment.RU   19 марта 2020

Наиболее частые ошибки, допускаемые ArtTech-стартапами на этапе запуска

В первой части материала мы разобрали основные цифры, с которыми молодые компании на стыке искусства и технологий подошли к началу 2020 года. Сегодня мы расскажем о семи основных ошибках в действиях ArtTech-стартапов, которые мы суммировали на основе личного общения с обеими сторонами рынка — основателями проектов и инвесторами — в последние два года:

1. Определение ложной проблемы

Первая, в хронологическом порядке, ошибка основателей стартапов — это слепая вера в свою идею. Существенная оговорка: вера — это мотивация и жизненная необходимость, но слепота — спутник невежества, перечеркивающий успех проекта еще на стадии запуска. Нанне Деккинг, глава наблюдательного совета TEFAF и создатель ArtTech-стартапа Artory, обратил внимание на это еще на конференции Christie’s Art+Tech Summit в 2018 году: «Большинство стратапов ориентированы на свое предложение, игнорируя спрос рынка искусства. Причина — они не знают его реальных проблем». К сожалению, большинство образовательных учреждений, связанных с арт-бизнесом, фокусируются на внешней стороне рынка, мало уделяя внимание инсайду, а приглашенные спикеры из числа функционеров с улыбкой рассказывают о собственных успехах. Также отметим, что большинство основателей ArtTech-стартапов приходят в искусство из других областей — финансовой, юридической или технологической, в лучшем случае зная о механизмах арт-рынка из книжек Дональда Томпсона или Филиппа Хука. Четыре вопроса, которые автор идеи должен задать себе с самого начала:

• Существует ли в реальности проблема, которую решает мое предложение?
• Действительно ли мое предложение решит существующую проблему на рынке искусства?
• Как рынок искусства обходился без меня до сих пор (как эта проблема решается сегодня без моей уникальной технологии)?
• Если ли у меня конкуренты, а если нет — почему (об этом чуть ниже)?

Доводится слышать от основателей стартапов следующий аргумент: «На момент своего появления iPhone не решал никакую проблему, он создал потребность рынка с нуля. Люди просто не знали, что им недостает днями водить по экрану пальцем». Те, кто утверждает подобное, не знают следующего рыночного правила: потребность с нуля может создать только лидер рынка — например, Apple, Google или Amazon. Такие компании называются стратегами, и о них поговорим в следующих пунктах. Применительно к рынку искусства стратегами являются Sotheby’s, Christie’s, Art Basel, TEFAF, Ларри Гагосян и другие крупные компании и персоны.

2. Неверно выбранный рынок

Как мы помним из предыдущей статьи, ArtTech-стартапы, появившиеся после 2017 года, делятся на условные четыре категории в таком процентном отношении: транзакции (интернет-аукционы, онлайн-галереи) — 64 %, информация (базы данных, индексы) — 12 %, исследования (онлайн-образование, машинное обучение) — 12 %, менеджмент коллекций (логистика, хранение, страхование) — 12 %. Другими словами, большинство идей молодых компаний ориентированы на продажу искусства в любой его форме. Соответственно, их общий доступный рынок сегодня составляет $64,1 млрд, из которого лишь 42 % транзакций являются публичными (официально подтвержденными). С точки зрения институционального инвестора, шестьдесят четыре миллиарда — это очень маленький рынок, а 2/3 компаний сферы технологий в искусстве, которые пытаются его занять, — это либо невежественные люди, либо сумасшедшие. В то же время оставшаяся 1/3 стартапов, которые ориентированы на более «черновую» работу рынка искусства, имеют потенциально доступный рынок порядка $3 трлн — стоимость всего искусства в частных руках, которое постоянно исследуется, хранится, страхуется, и только изредка продается. Таким образом, правильно выбранная ниша рынка позволит стартапам не только не сбиваться в кучу в одном сегменте, но и иметь более серьезные рыночные показатели при общении с инвестором.

3. Отшельничество основателей стартапа

Активное общение в профессиональной среде — залог успеха стартапа. Ярмарки проектов, тематические конференции, профессиональные конкурсы и неформальные сообщества — посещение подобных мероприятий должно стать частью напряженного графика создателя молодой компании. Ошибочно полагать, что излишний обмен информацией приведет к краже вашей идеи. Во-первых, если вашими наработками воспользуются, значит, вы были правы. Во-вторых, будьте уверены: в момент появления новой идеи в вашей голове подобные мысли посетили еще десять голов по всему миру. А кто-то, как правило, в своем развитии уже на год впереди вас. К финишу придет сразу несколько компаний, которые и поделят между собой новый рынок — постарайтесь быть среди них! А пока отыщите тех, чьи стартапы похожи на ваши, подружитесь и изучите их негативный опыт. Но если окажется, что ваш стартап действительно уникален, прежде всего спросите себя: так ли нужна эта идея рынку, если у нее нет конкурентов? И держите ответ наготове: в следующий раз этот вопрос вы услышите от инвестора.

4. Изучение потребителя и развитие потребительской сети

Многие стартапы путают процессы изучения потребителя и развития потребительской сети. Оба они необходимы основателям стартапов, когда идея оформлена в презентацию и приходит время тестировать ее на аудитории. Как правило, идею сначала представляют доступной аудитории — родным, друзьям, коллегам, реже — сразу профессиональному сообществу. Отзывы близких людей, как правило, положительны, и основатели часто на этом останавливаются, переходя к поиску первых денег. Но даже в общении с вашей будущей аудиторией простого тестирования идеи в режиме «вопрос — ответ» мало. Поясним на примере: вы создаете систему удаленного менеджмента коллекции, работающую по подписке, и опросили порядка 300 коллекционеров. 70 % из них поддержали вашу идею и сказали, что воспользуются этим сервисом в будущем. Это хорошо, но вы пока только изучаете потребителя. А теперь попробуйте взять с них предоплату годовой подписки, еще до создания самого продукта, — скажем, со скидкой в 50 %. Вы тут же увидите, как ваши 70 % коллекционеров улетучатся: в среднем вы получите деньги от 10–15 % респондентов. Это и будут ваши реальные пользователи. Однако теперь, понимая, какая часть аудитории переходит от слов восхищения к расставанию с деньгами, вы сможете более грамотно оценивать будущие доходы (и расходы на маркетинг).

5. Бесполезный прототип

Получив первые деньги, технологический стартап обычно направляет их на создание прототипа — пробного программного продукта, которым можно протестировать аудиторию и одновременно показать инвестору целесообразность дальнейших вложений. Основная ошибка, которую совершают стартапы на данном этапе, — это попытка вместить в прототип весь функционал будущего проекта. В результате продукт напоминает замороженный долгострой с торчащей арматурой: достраивать дорого, а разбирать еще дороже. Другая крайность — в качестве прототипа отточить до идеала какую-либо часть стартапа, не имеющую практической пользы. Есть хорошее правило: если ваш конечный продукт — это роскошный автомобиль, то его прототипом должно быть не идеально сбалансированное колесо со стразами, а скейтборд. Скейтборд, в отличие от колеса, ездит, а колесо нужно катить вручную. В первом варианте инвестор с большей вероятностью поверит в то, что вы понимаете законы механики и командной работы и даст деньги на создание автомобиля. Во втором — в лучшем случае купит ваше колесо и отправит всех по домам.

6. Нацеленность на инвестора, а не на стратега

Простыми словами: инвестор — частное лицо или компания, которая вкладывает деньги в ожидании возврата (в лучшем случае — с учетом прибыли, в оптимальном — сбережение средств с учетом инфляции). Стратег — крупная компания из числа лидеров рынка, которая при наличии заинтересованности в вашем стартапе выкупает его полностью, либо с целью включения его технологии в свой основной бизнес, либо чтобы убрать с рынка (потому что у самого есть дочерняя компания-конкурент). В последние годы стратеги все чаще покупают стартапы из-за сплоченной команды: ей дают в разработку новый проект, а первичную бизнес-идею стартапа утилизируют. Исторически для любого стартапа лучший выход из бизнеса — это быть купленным стратегом. Однако большинство стартапов первым делом идет именно к инвесторам, количество которых множится с каждым инвестиционным раундом (этапом привлечения денег). В результате к моменту, когда стратег по идее должен обратить на стартап внимание, компания представляет собой запутанную долевую конструкцию с множеством совладельцев. При покупке такого стартапа, как правило, прибыль его основателей близка к нулю: все уходит на погашение обязательств, выданных инвесторам на начальном этапе, когда при виде первых живых денег доли в компании отдавались весьма легкомысленно. Более грамотный подход — изначально «достучаться» до стратегов и узнать, насколько им интересна ваша бизнес-идея и готовы ли они будут купить ее после нескольких лет тестирования на рынке. Если ответ положительный, тогда можно искать инвесторов, рассказывать об интересе стратега и рационально структурировать их долевое участие. Риски идеи быть украденной минимальны: условному Sotheby’s дешевле позже купить вас с шишками, набитыми за счет вашего времени и денег, чем создать собственный отдел. Доказано временем и деньгами стратегов.

7. Ошибки в финансовой модели

Предположим, вы — ArtTech-стартап, который успешно прошел все перечисленные пункты: правильно выбрал нишу, получил первых клиентов, создал вокруг себя экосистему последователей, партнеров и конкурентов, был благословлен стратегом на старт и привлек инвестиционный капитал. Аналитики со стороны инвестора изучили ваш бизнес-план и дали «зеленый свет» денежным траншам и фактическому началу вашей работы. Именно сейчас могут проявиться нюансы, которые были упущены вами и одновременно не смутили представителей инвестора. Аналитики смотрят на базовые вещи: каналы продаж, воронку привлечения клиентов, UNIT-экономику и пр. Если все это сходится с типовой финансовой моделью, они верифицируют проект. Но деталей работы рынка искусства они не знают, их обязаны изначально знать вы. Приведем пример: вы создаете «арт-шазам», приложение по распознаванию картин в музеях, и привлекаете $5 млн инвестиций. С виду ваша финансовая модель стабильна, однако вы начинаете создавать продукт и выясняете: оказывается, для того чтобы подписать партнерские контракты со всеми художественными музеями мира (около 15 тыс.), вашему юристу по нормам местного профсоюза понадобится работать чуть больше 5 тыс. рабочих дней, или 23 года. Вы лихорадочно начинаете нанимать сторонних арт-юристов, которые берут в среднем $500 за час работы, — в результате ваша смета увеличивается на $22,5 млн. И это лишь начало сюрпризов, поджидающих основателей ArtTech-стартапов, которые не учли особенности рынка.

О статистике выживаемости ArtTech-стартапов, оптимистичных цифрах и прогнозах в отношении молодых компаний на стыке искусства и технологий мы поговорим в завершающей части материала.

Денис Белькевич, AI